金融时报《阳光保险个性化成长之道》

作者：王小平     文章来源：金融时报    点击数：     更新时间：2014-11-06

        
         2004年5月，辞去广东保监局局长之职下海，在张维功脑海里对自己未来将要创办的企业有一个非常清晰的轮廓：那就是建设一个与众不同、风格鲜明的大型保险企业。如今，他精心规划的蓝图正一步步变成现实。

        从2005年7月28日开业，5年间，由零起步的阳光保险集团股份公司（以下称阳光保险）一跃成为国内七大保险集团之一，公司在全国各地开设了1300多家分支机构，创造就业机会近7万个，累计为2200万个客户提供了近17万亿元的保险保障，支付各类赔款近90亿元；从首年收入亿元保费到今天日进保费近亿元，截至2010年6月底，阳光保险上半年实现保费收入达130亿元，远高于去年全年百亿元的保费收入，其总资产达330亿元比创业之初增加了30倍。这个发展速度超越了早于其成立的71家产、寿险同业公司，称得上是创造奇迹、快速成长的标杆。

     “如果把企业比做一个老店，现在的阳光保险还是个四五岁的幼儿。”实际上，对于阳光保险的创业者——集团董事长张维功来说，这个幼儿就像是自己的孩子，从培育、出生、成长，他历经坎坷艰辛、付出心血。张维功形象地这样比喻今天的阳光保险：“长得挺讨喜，看上去健康、活泼、充满活力；个头也不小，眼睛也挺大，挺阳光，虽然人不大，却有很多志向，一开始就想大人的事、做大人的事，而且做得还不错；在孩子的堆里跑得比较快，也没有摔倒…”

        正所谓小孩做大人事，打破了人们对保险企业成长规律的常规认识，使得业内外对阳光保险个性化成长格外关注。五年的创业，对于致力于永续经营的金融保险企业是奠基立业的关键时期。快速成长在让企业抓住市场机会的同时，也常常带来发展的隐患。在国内保险市场，速度制胜者有之，速度致败也不乏案例。阳光保险的后来居上是否超出了企业的承受能力，公司是如何形成独有的发展理念及盈利模式、管理模式？我们希望通过探寻其成功的理由和方法对今天金融服务企业以创新构建更强的竞争能力提供借鉴。

        在公司庆祝五年华诞前夕，张维功董事长与媒体进行了一次被其称为 “实在而不是很深入”的访谈，从中可以切实地感受到在阳光保险五年创业过程中，他对企业文化、企业创新不遗余力地倡导与推动，“我觉得最引以为傲的就是在公司内部，创新变成一种习惯。”张维功强调:“这是一种文化的倡导，当把所追求的东西逐步变成习惯，它就成为企业最核心的价值，是不可战胜的竞争力。”

       高速扩张与价值增长同步

       创业三年即筹备组建保险集团公司，其旗下阳光财产保险营运23个月即实现盈利，成为国内实现盈利最快的财产保险公司并持续至今。2009年阳光财产保险年度保费突破60亿元，截至2010年6月底，保费收入位列52家产险公司第六位。而成立于2007年12月17日的阳光人寿保险，2009年年度保费突破40亿元，其中期交标准保费累计突破9亿元，再次缔造同期开业公司新单期交标准保费纪录。截至2010年6月底，规模保费和期交保费同时跃居59家寿险公司第八位。

       对这样的业绩，张维功首先否认了超常规发展的提法。“阳光保险五年的成长历程和速度是保险行业发展的一部分。对于速度的评价是一个相对的概念，没有绝对的意义。”

     “虽然说在保险业规模与效益、速度与价值始终是一对矛盾体，但是阳光保险在这方面却把握得恰到好处。” 南开大学保险系江生忠教授曾对阳光保险评价说。

        我国作为保险业发展的新兴市场，张维功认为保险企业发展有需求、更有机会。“中国保险业与国际保险发展水平有很大的差距。”他分析说：“国内保险深度、密度大概只有世界平均水平的1/3左右，即有3倍的差距。需要中国在未来，我觉得最多不超过十几年的时间去赶上。所以国内保险业发展速度要大大高于GDP的增长。如果以10年测算，就要高于GDP一倍以上的速度。在接下来的十年里，迫使中国保险业整体的速度应该有一个合理的提升和较快的发展。”

     “阳光作为新公司，业务量基数很小。在此前提下，相对的高速并不能说明它是一种超常规的发展。”张维功表示。在新保险公司概念中，阳光无论从治理结构、人才储备、发展战略、企业文化、管理模式等各个方面有比较好的基础。所以阳光发展速度是一种必然。

       如何检验企业发展速度是否是健康？张维功强调了两点：首先速度和效益以及价值是统一的而不是对立的。二要看速度建立的基础。“阳光保险的发展速度是与价值增长、企业能力同步提高。而从这个意义上讲，阳光保险发展速度可以保持相当长的时间。”

       长远战略与现实生存动态平衡

        
        对于创业企业，要成功就要在现实生存和长远战略之间寻求平衡，又要在坚持和放弃之间打破平衡，成功的创业者具备把握动态的平衡能力。所谓“不谋全局，不足以谋一域；不谋万世，不足以谋一时。”
 

      “在高速扩张中，阳光保险选择了文化这一纲领性要素作为保持稳健发展的平衡木。”招商银行行长马蔚华在《阳光基业》一书的序中这样写道：人生的路虽然漫长，但紧要处只有一步，选择决定命运，对人如此，对企业也是如此。
 

        回望来路，张维功就像一个有备而来的探险者，在每一岔路口、关键的时点都走对了方向、抓住了机会。如果一次选择正确可以说是运气，次次都选择正确，其实力则来自他做人、做事的战略头脑及在行业多年积累形成的商业洞察力。
 
        做企业无非两件事：做人，做事。张维功选择了先“人”后“事”。从放弃原有股东创业方案、从零开始重新甄选值得信任的股东，到以文化起步，再到理赔新人政策，痛苦的放弃与艰难的坚持之间无不显示了张维功对行业发展独有的洞察与思考及坚韧不拔的人格魅力。而在“做事”的规划战略与执行发展中，阳光坚持战略先行，但在发展过程中，又不拘泥于此。这让公司能很好地将需求、目标、资源整合，在关键时点抓住机会，以股权置换方式成立集团公司，并在经营管理中探索出“红黄蓝”盈利模式、全球第一张车险生命表等，这一系列突破更是彰显了张维功及其团队对市场的敏锐洞察与创新智慧。
 

        在阳光速度背后，正是这些不容易看见的东西造就了其持续的核心竞争优势，即管理上所谓：战略决定企业未来；文化造就长青基业；创新为企业发展加速。
 

       上述种种故事，在新近出版的《阳光基业》中都有详尽的叙述。

        对于股东的选择，张维功表示：“我们是非常清楚不同类型的股东在企业中的意义。国有企业的股东的特点是做事比较规范、程序、原则、大气、有良好的品牌；民营企业的特点是独立性相对强，关注企业盈利状况，反过来讲迫使企业强化管理，提高盈利的能力。国有股东，尤其是比较大的金融企业的国有股东，会相对地更加要求规范，而且战略性更强，更加有利于公司的长远发展。”

         2004年经过8个月寻找股东“涅磐”般的日子后，张维功选择了7家企业为初始股东，其中中国石化、中国铝业、南方航空、中国外运长航、广东电力5家为大型国企，11个亿的注册资本金成为了新成立公司中的大手笔。更为重要的是在阳光之后5年的发展中，股东与管理层的投资理念完全一致。股权结构的合理，保证了阳光产险能够在符合现代企业制度的运作模式下开拓市场。
 

        而从另一方面说，人们很容易想到，这样“豪华”股东阵容是否带来了阳光保险源源不断的业务发展资源？“在公司刚成立的时候我就讲，我们绝不仅仅依赖于股东力量，这成为全公司人的共识。” 张维功说，公司专门成立了股东业务部，有专人去拓展股东业务，其它的人不允许去想这件事情。“股东给了我们很大的支持，但股东的业务仅仅占到阳光整个业务量的不到0.5%。就产险整体去算，股东业务也占不到我们产险整个业务量的1%。股东的力量很大，支持阳光的力量也很大，但我觉得不仅仅是体现在直接的业务支持上，而更多的是一种文化的支持、理念的支持和信任的支持。”
 

        对于未来是否会引进外资作为战略合作伙伴，张维功表示：“我觉得外资股东是非常好的选择形式。外资股东的战略性会更好，且更加专业。但是什么时机，怎么选择？这或许是将来需要思考的问题。但就目前来讲，这个阶段不是一种必然，从公司长远来讲可能是一种必然。”
 

        谋定而后动，阳光的发展始终围绕公司的目标追求、扎实践行公司的整体战略，实现阳光的永续经营。2004年12月24日阳光产险获准筹建，历经7个月的筹备， 2005 年7月26日，阳光产险经中国保险监督管理委员会验收取得《保险公司法人许可证》，两天后取得《企业法人营业执照》。此时，阳光保险的“四步走”战略蓝图已是清晰明朗。
 

       第一步，用3年左右时间，打造中国最优秀、最具成长力的新兴保险公司。第二步，用10年左右时间，打造中国最具品质和成长力的保险集团；第三步，用15年左右的时间，打造中国最优秀的保险金融集团；第四步，用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团。
 

        然千里之行须始于足下。阳光要实实在在地迈出企业发展的第一步时，仍然面临一个重要的选择。是先组建寿险公司，还是先成立产险公司？根据保险业自身规律， 产险公司一般需要3—5年时间盈利，而寿险实现盈利的周期更长，大约7—8年。尚在孵化中的阳光，从战略角度出发，决定先成立产险公司，并尽快实现盈利，让对保险企业盈利周期缺乏深入了解的股东们，得以坚定信心。“一分眼光胜过五十分智商。”在阳光产险不到两年即实现盈利后，这个明智的选择为公司未来集团和寿险公司筹备打通了资金的渠道。
 

        2006年6月26日，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》出台，这份被称为“国十条”的文件传达出政策层的声音：支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。张维功和阳光的管理层决定抓住这个千载难逢的历史机遇，把战略提前，直接设立保险控股公司，实行产险、寿险综合经营，跨越现有产险控股寿险的常规模式，在更高起点上搭建更好的平台。2007年3月20日，阳光筹建保险控股公司并同时组建寿险公司的方案获得保监会批准。2007年12月17日，由阳光保险控股公司发起的阳光人寿正式成立；2008年1月23日，阳光保险控股公司正式更名为阳光保险集团公司。至此，阳光一跃跻身全国七大保险集团之一。


      “集团的成立在某种程度比将来公司上市可能更重要。”张维功简单地强调：“我们非常珍惜集团成立，这很不容易，搭建了一个非常好的平台。它有两个非常重要的作用：可以进行很好的资源整合，包括业务渠道、客户等各个方面价值的提升；二是，可以用更多专项精力去做比子公司层次更高的事。这非常重要。集团是要领导子公司、指引子公司和整合集团的资源，所以从这个意义上讲，其处理问题是站在比子公司更高的视角，包括将来客户管理的提升、战略的整体把握，公司重大创新、业务新模式探讨。”

        张维功对于寿险公司未来健康发展非常自信。“按照初步的规划，阳光寿险应该在未来的三年左右的时间实现盈利。”他表示，预测六年或者六年左右寿险公司实现盈利的前提，是基于阳光保险现在的高速增长，“如果按照我们现在的价值管理模式和已经取得的管理成果，如果适度放慢发展速度，盈利周期还可以提前。”
  
掌握制胜王牌:阳光文化落地生根

        在张维功和他的管理团队看来，对一家新兴保险公司来说，铺设网点和抢占市场，十分重要。但只有占领了文化的高地，企业才有了灵魂，才能保持长久的活力。和大多数人认为企业文化是一家企业在长期经营实践过程中自发凝结、沉淀起来的价值观念、氛围和精神力量有所不同，阳光的管理层认为，对一家新兴公司来说，文化也是完全可以被预制的。

       2005年8月15日，公司获批执照仅半个月，阳光召开了阳光文化宣导大会，会议总结出“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌”50字箴言。在这次会议上，阳光的原始文化展现出勃勃生命力。

        在与媒体的交流中，张维功多次提到阳光文化的作用，自然流露出他对保险企业文化建设的深刻思考，这也是记者在二十多年的采访中很少见的。让记者想起上世纪90年代的联想创业人柳传志。

        成功的企业一定是因为具有别人不同的特质造就了他们的成功，而不是相同的东西，学是学不来的。对于阳光保险的企业文化，张维功非常认同这个观点。“我觉得一个企业的文化或者最核心的文化，是很难复制的。因为文化在形成阶段带有自身特色，其实是如同DNA，其它企业非常难以复制照搬学习。”

       对阳光文化的特色，张维功介绍，由于最初创业调整股东的特殊时期就形成了一种原始的“敢于挑战自己”的文化。同时在这样的背景下，在开业之前，我们拿出了3个月的时间专题研究、讨论文化建设。现在回过头来看，阳光保险五六年的实践证明，这是非常有价值的阳光之道。

    “特别是公司成立以后，在核心文化的基础上，我们开始注重研究、总结和创新分项文化。”张维功强调，分项文化就是说我们不仅有自己的核心文化理念，在每一个板块，每一个线条，逐步到每一个岗位，都要建立在核心文化前提下、统一指引下的具体岗位文化、分项文化。张维功认为，这种企业内部分项文化的建立 目前在国内外企业之中，不仅仅在金融企业中是唯一的。“从系统、体系建设上说，是阳光保险到今天最得天独厚的，也是最难以模仿的东西。”

        张维功所谈的阳光分项文化，是公司各个具体工作条线和职能部门在核心文化的基础上确立的，以引领各部门进行具体工作的目标设定、流程设计、制度建设、日常管理及人员发展。比如公司的业务发展分项文化是“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务” 四原则；销售部门制定了 “战略统一、管理差异、整体支持、组织策划”的原则；核保文化是“引领、支持、控制、转移”；IT部门明确了“先进、实用、高效、规范、安全”的建设方向；稽核制定了“风险、效益”的文化；后援建设确立了“服务前置、管控集中”的建设方向；人力文化确认为培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人。

        过去的五年，在机构快速扩张、业务迅猛增长、人员规模快速增加的情况下，阳光能够保持公司整体发展思路、行动的一致，能够保证各项阶段性目标的全面达成，文化发挥了核心的作用。

        据介绍，在阳光，一本薄薄的《阳光之道》成为阳光人必读必诵的“圣经”。其内容从愿景、使命、核心价值观、企业精神等核心理念，到基本的组织政策、业务政策、人力资源管理政策，都是张维功和他的管理团队反复推敲所得，字字珠玑。带着《阳光之道》，阳光文化宣导小组几乎走遍了凡有阳光机构的省、市、自治区。阳光坚持，每一个分支机构开业，既使硬件设施和人员配置达到标准，文化软件没有合格，新机构必须继续“筹备”，直至达标。苛刻的阳光文化“二次验收”为机构的高品质建设提供了重要保证，更推动了阳光文化的落地生根。

     “企业文化是每一个企业的DNA，但对于每一个人是‘第二DNA'”。阳光保险作为市场后来者，其管理层及员工大多来自同业其他公司；而中国保险市场现处初级阶段，行业中存在的一些不良现象难免会对阳光经营与文化执行有所影响。对此张维功表示，阳光保险尽管在倡导文化建设并十分重视文化的不断实现和丰富，但并不是说所有的事情我们都做好了。我可以肯定地讲，很多事情没有做好，尤其是没有达到我们自己想追求的标准。

    “国内保险行业的发展阶段、属性决定了目前行业存在的一些不如意、不规范的问题，这是难免的。阳光会受到好的感染，也存在与行业有共性的东西。”张维功对此并无抱怨，也很坦然。他表示，阳光员工原来的DNA来自市场不同的主体。很多东西做不到全部刷新，我们的目的是努力、逐步地改变；追求通过目标调整大家的思维方式，改善和规范大家的行为方式。这也是我们现在为什么感到很劳累的原因之一。

　   追求“一点点不同” 以创新成就差异化生存

      “创新是阳光重要的文化符号之一。”张维功说，如果让他讲阳光的创新做法，他可以列一个长长的单子，做专题。被问到在公司发展中哪些是可以引以为傲的事情，张维功肯定地表示，即便是过去做得再成功的事情也不足以为傲。他倡导的不仅是创新的意识，而是让创新逐渐成为企业生存的一种习惯。“我过去举过一个例子，爱迪生有很多伟大的发明创造，他是靠创新意识吗？不是！他是完全超越了，变成了习惯。他身上的创新其实就是漫不经心的东西。”
  
      “所有的管理者都知道创新的重要，而且大家都在不断地形成习惯想这些问题：我们怎么可以做得不同，怎么可以做更好一点？所以我觉得这是可以骄傲的东西。” 张维功介绍，为了将推动创新变成公司系统的管理方式，现在阳光保险设立专项创新奖励基金。“这是很大的一个数，专门用于创新奖励和创新项目的孵化，集团将对产险、寿险两个公司创新项目实施整体管理。公司现在也在探讨各种渠道，包括通过网络、办公系统收集、统计，促进员工提供创新思路和做法。”
     
        特别是阳光保险一直执着于在激烈的市场竞争中“追求一点点不同”，让我印象深刻、备感亲切。招商银行行长马蔚华说，招行在战略上倡导“早一点、快一点、好一点”其目的也是打造与行业不同的竞争力。“创新是企业生存发展的灵魂，阳光保险是敢于‘吃螃蟹'的企业。”

        2006年在阳光产险工作会议上，张维功和管理团队首次提出了“红黄蓝”核保线的管理思路，之后逐渐发展成公司盈利模式。该模式基于价值发展的基本原则，利用边际成本率的概念建立起一套明确的价值评价与管理体系，并以此作为阳光一切重大战略活动、资源配置、风险管理的核心依据，确保所有的经营活动都不偏离创造价值这一企业经营的主线。

        用红、黄、蓝三种色值划分业务性质。红区是亏损的业务，蓝区是盈利空间比较大的业务，黄区是中间地带，属于零利润业务或微利业务。阳光产险据此开发目标市场，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。阳光的业务品质因此远远高于同业，其赔付率也低于同业水平，这使该公司在经营两年的时间就实现了盈利。在2008年度“最佳商业模式”评选中国峰会上，阳光保险以“红黄蓝”盈利模式从400余家企业中脱颖而出，进入前三甲，成为其它企业效仿的对象。

       2008年，受寿险生命表的启示，在“红黄蓝”模式基础上，阳光提出了一个大胆的设想：能否通过一张车险的生命表来反映一辆车、多长的车龄，一个什么样的人、在什么地方开，由此知道应收多少保费，匹配何种承保政策，从而实现对车险更加精细化的科学管理。目前全球保险业的第一张车险生命表已经被广泛应用于阳光车险业务的经营管理中。“不仅能在短期改善我们车险业务的经营质量，更将成为公司在车险市场长期的核心竞争力。”阳光产险的一位负责人评价。

        而对于业内外最关注的理赔服务，阳光也有诸多创新之举。公司“打破常规”全部招聘无任何行业经验的查勘人员，自我培养理赔队伍。避免由此引起的行业拼抢人才的恶性竞争，创造了多赢的效益。2007年7月，有“阳光检察院”之称的理赔监察局高调成立，其职责是专门查处理赔环节的违法违纪和欺诈行为。目前全国874家分支机构陆续挂上了理赔监察局牌子，同时开通了举报电话。对编造虚假赔案、以赔谋私、收受好处的现象形成强大的威慑，挤压了理赔水分、维护了客户的合法权益。

       张维功还向媒体介绍了阳光寿险提出的“六线并进大营销、打造阳光价值包”的营销模式。即打破寿险公司传统的个、团、银渠道泾渭分明的范式，在传统的个人营销渠道的基础上，同步推进经代渠道、银销个、团销个、电话营销、军官班五个渠道发展个险期交队伍和业务，形成六条线齐头并进、互为补充、互相强化的个险业务发展格局。六部发动机同时推动，使阳光人寿开业首年便创造同期开业公司新单期交保费纪录。其在短短两年半的时间，超越了早于其成立的46家寿险公司。2010年5月19日，阳光在第六个创业日，又提出“九线并进”的渠道策略。
 
      “作为保险企业要有使命感、责任感。我们希望通过更多的创新，用符合中国特色、尤其是符合内地经济发展方式的做法，去改变中国保险相对落后的实际状况，去提高保险的覆盖面。”张维功如是说。