第一财经日报《阳光五年：崛起奇迹路径探幽》

作者：雨嫣    文章来源：第一财经日报     点击数：     更新时间：2014-11-06

         健康地超速

        有保险业同行这样评价阳光：一个字，快！两个字，真快！

        2004年，保监会重启保险公司牌照的闸门，阳光成为其中的幸运者，顺利拿到一纸牌照。在经历了千山万水寻觅股东的艰辛后，阳光终于2005年如愿成立。

        弹指五年间。如今的阳光，已从创业初期的9人核心团队，发展到2010年6月末的7万团队。从2005年不到100万的创业资金，到2010年6月末集团注册资本金37亿、产险18亿、寿险16.5亿元；从2005年仅14亿元的资产，到2010年6月末330亿元之巨的集团总资产；从开业首年保费不到亿元，到2010年日进保费近亿元；从创业初仅承担保险责任166亿元，到2010年6月末承担保险责任近17万亿。

        这一连串足以打破行业发展常规的数字，背后的秘诀是什么？

        张维功在接受记者采访时，表示并不太同意阳光打破行业的发展常规的说法。“阳光的超速度，只是一个相对概念，并没有绝对的意义。作为一家新公司，原有基数小，在这样的前提下，阳光的这种相对高速，并不能说明是一种超常规发展。”

        张维功同时指出，在新兴公司里，阳光无论从治理结构、人才储备、发展战略、企业文化，还是发展模式，诸方面都建立了较好的基础。“在这种的前提下，我觉得阳光的发展速度不是超常规，而是一种必然。”
张维功认为，检验发展速度是否健康，要看重两点：一是速度和效益以及价值应该相统一而非对立，二要看速度建立在什么样的基础之上。“我认为阳光的发展速度与价值增长、企业的能力提高是同步的。从这个意义上讲，阳光的发展速度在未来还可以保持相当长的时间。”
 

       以创新致胜

      “阳光之所以能够超越很多公司，取得相对理想的成绩，创新是重要的动力。”张维功揭密阳光的致胜之道。

        美国现代管理之父彼得•德鲁克有句名言：“不创新，毋宁死。” 张维功常对阳光员工强调：“创新是永恒的主题，阳光要走在别人前面，要做得比别人好，仅仅学习是不够的，一定要创新。”

        阳光成立之初，正是各路资本涌进保险业、保险主体遍地开花的时期，在如雨后春笋般冒出来的市场主体中脱颖而出，唯有以创新来博弈，在业务领域、管理模式上探索创新，努力摸索出一条属于自己的发展道路，才能迅速形成自己的特色，站稳脚跟。

         阳光要求，每一个管理者和员工都要努力追求“一点点不同”，鼓励员工解放思想、突发奇想、大胆突破，提出颠覆式创新建议。据了解，在KPI考核指标中，阳光把创新放在非常醒目的位置，把创新管理视为管理者的必备素质。“创新是阳光重要的文化符号之一。”张维功如是形容。

        阳光创造的诸多创新举措中，曾获得第四届国内企业最佳商业模式大奖的“红黄蓝”盈利模式是一大亮点。据了解，该模式是基于价值发展的基本原则而建立的价值评价与管理体系。

        在目标市场管理上，按照“零点利润、追逐利润、卓越服务”的三原则，根据价值贡献高低区分为“红色”客户，即高风险的亏损客户；“蓝色”客户即高价值客户，“黄色”客户则是界于盈亏平衡点和微利之间的客户。针对这三类客户，制定不同的核保、销售、服务策略，提高公司在不同细分市场的比较优势和竞争力，合理控制业务结构。

        在机构管理方面，将机构按照价值贡献大小，区分成不同的颜色，在资源配置、管理权限、管理方式等方面实行差异化管理，一方面提高资源投入的效率，一方面提高管理的针对性。

       如今，“红黄蓝”盈利模式已成为阳光的独门利器，成为阳光一切重大战略活动、资源配置、风险管理的核心依据。

        2008年，受寿险生命表启示，在“红黄蓝”模式基础上，阳光又提出设计一份全球首张车险生命表，从而实现对车险精细化管理。“生命表体系的建立，使我们对车险业务的风险定价能力、系统支持能力和目标市场选择能力等都有了大幅度的提高，在短期改善了我们车险业务的经营质量，更将成为公司在车险市场长期的核心竞争力。” 一位阳光产险负责人评价。

       除了模式创新，阳光在产品和服务等领域，也时有创新招数，比如首家推出重大疾病“健康专项检查金”等产品功能，在国内“首创”阳光人寿财富双账户万能寿险等产品，首家推出“车险三地通赔”服务等。

      “阳光最引以为傲的是现在已把创新变成一种习惯，员工积极地想问题，就能出很多创新点子。”张维功表示。为了更好地推动创新，阳光集团设立了战略与创新发展中心和新业务部，在产、寿子公司亦设立了对口部门，此外，集团还设立了创新专项基金，每年提取固定比例的费用，专门用于对创新活动的支持、奖励。
 
       不过，阳光集团分管新业务的副总裁连子智也指出，目前的创新还远远不够，很多创新项目还只是在传统经营领域的改善和提升，真正具颠覆意义的创新项目还不多，这方面的重大创新才是阳光持续发展的唯一出路。
“以电销为例，这种形式本身已不是创新，创新体现在如何把电销做得更有效，使之具备良好的竞争能力。在电销和电子商务方面，阳光是不遗余力的探索者之一。我相信不会太长时间，我们会应该能探索出一些有益的新模式。”张维功表示。
 

       1+1>2的成本管理艺术

      “在企业内部，只有成本。” 美国管理大师彼得•杜拉克如是说。如果说激烈的市场拼抢在于“开源”，严格的成本控制，则胜在“节流”。增效必先减负，才能创造1+1>2的效果。

       成本控制能力已经成为保险业生存发展的重要核心能力，其中的销售成本，更是决定公司盈亏的关键因素之一。

       在诸业务渠道中，电销无疑是销售成本最低的渠道。2008年，按照“高起点组建、远战略发展”的经营理念，阳光开始全面启动电销业务。2010年，电销业务再次提速，名为“骄阳计划”的电销跨越式发展正全面推进。

        除了销售成本之外，保险公司另一块大型成本开支是职场、设备、人力资源等固定成本支出。为了节约成本，阳光大力推动产、寿险同址办公，减少重复性投入，以实现公共资源共享的最大化。截止2010年5月底，产寿各级机构同址办公率达42.97%。

       “寿险借助强大的集团平台优势，和产险的协同效应十分明显，包括产寿客户资源共享、信息平台共享，甚至产寿同址办公，大大节约了成本，形成了发展的良性局面。”一位寿险高管说。

        阳光机构发展部负责人则表示，“我们真正做到了科学投入、科学匹配和科学控制，并且有效地调整了资源投向，充分发挥了费用的资本属性，最大限度地提高了资源效能。”

        此外，2009年9月，阳光产险启动实施四级机构“简约发展”模式，以改变各四级机构发展差异大、部分机构投入产出比意识相对薄弱的状况。截至2010年5月末，保险集团全国累计净减少职场面积57000多平米，净减少年租金成本约1900万元。为了有效控制成本，又避免对机构业务发展的影响，阳光建立了业内最完善的全国各地区办公职场租金与装修标准数据库。

        2010年初，阳光产险的固定成本已压缩至7%以下，远低于保险业平均的10%—12%固定成本。
 

     “预制”文化引航

      “企业文化？保险企业没文化”，这是保险业常用来自嘲的戏言。

        阳光保险自成立之初，即强调“文化”之于阳光的重要性。虽然多数管理学家认为，企业文化是一家企业在长期经营实践过程中自发凝结、沉淀起来的价值观念、氛围和精神力量。但张维功和阳光管理层却认为，对一家新兴公司来说，文化完全可以被预制。

        2005年8月15日，阳光召开了阳光文化宣导大会，总结出“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌”50字箴言。这些为阳光文化的建设奠定了根本性的基础。

        对企业来说，仅有核心文化远远不够，必须在各个具体的工作条线和职能部门予以细化，确立具体的分项文化。“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务”的业务发展四原则；“战略统一、管理差异、整体支持、组织策划”的销售原则；“引领、支持、控制、转移”的核保文化；“先进、实用、高效、规范、安全”的IT建设方向；“风险、效益”的稽核文化；“服务前置、管控集中”的后援建设方向；培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人的人力文化。这些明确的分项文化，为具体工作的目标设定、流程设计、制度建设、日常管理、人员发展起到了更重要的引领作用。

        过去五年，尽管机构快速扩张、业务迅猛增长、人员规模快速增加，在阳光的整体发展思路，与执行力、各项阶段性目标的全面达成上，文化发挥了核心的作用。“铺设网点和抢占市场固然重要。但只有占领了文化的高地，企业才有了灵魂，才能保持长久的活力。”张维功表示。

        据了解，每一个分支机构开业，除了进行硬件设施和人员配置达标，亦需要经文化的“二次验收”，才算完全达标。“文化是阳光强大的DNA，自诞生之日起，就被不断复制，成为引领和推动阳光发展的强大动力。” 张维功表示。

       创新亦是一种文化的倡导。“如何促使员工积极地想问题，进行创新思维，这就是文化的事。”

       来自股东的支持力量，除了直接的业务支持，亦更多地体现为“文化的支持、理念的支持和信任的支持。”
 

       风险防范护驾

       企业无小事。在市场环境里，任何一件看似微不足道的小事处理不好，都可能给企业带来巨大的风险和损失，魔鬼藏在细节中。

       对保险企业来说，业务发展越快、公司规模越大，经营风险也越更大。监管官员出身的张维功，尤其看重风险控制。“阳光管理层对风险的认识和意识始终很强。如果说企业在初期的成功主要靠创新和快速发展，那么未来的成功更多地是靠不失败。”

       张维功进一步解释说，“这就说明了风险管理的重要性，如果一家百年老店在100年中没有大的失败，就是重大的成功。风险之于保险业，怎么讲、怎么强调都不过份。”

        这场国际金融危机，让全球金融界的风险意识有所加强。“对于风险管理我们因此也有了许多新的认识：即便一个企业的风险管理体系再完善，也不意味着这个企业没有风险。我们可以预计未来20年的收益可能是多少，价值可能是多少，但没法预计未来20年是否能够不出风险。”

       那么靠什么来防范风险？“首先需要建立一个完善的风险防范和管理机制。”

        对保险公司来说，合规管理是全面风险管理的核心，也是实施有效内部控制的基础。2008年开始，阳光产险在业内率先建立了合规分类管理评价体系，对各分公司实施合规分类管理，分为内控管理、合规管理、业务管理、财务管理和一票否决制五大类、83个分项指标，基本涵盖了产险经营管理的所有领域。

        阳光产险开发了行业内最先进的合规监控平台，在严格根据保险监管部门的监管要求和监管的重点内容的基础上，按照阳光的管理要求，对分支机构的财务、业务日常经营行为每月进行动态监测，通过监控，发现有违规问题的，向相关分支机构下发违规数据询证函，责令纠正，并要求机构提交防范治理的措施，建立长效机制。

     “在监控平台上表现不好的机构，高管和部门长不仅要接受合规考试，还要影响到年终的绩效考核结果”一位分支机构负责人透露。

        产险公司相关负责人介绍了建设这一套合规管理系统的初衷。第一，运用科学技术手段，强化依法合规经营理念，实现阳光合规科学管理的有效性、高效性。第二，在人力资源有限的情况下，将有限的资源投入到需要重点关注的机构中，优化资源配置。第三，通过“差机构严管，好机构宽松”的合规管理政策，实现杠杆调节作用，促使机构积极主动开展依法合规经营。第四，未来监管将会更加细化，监管也会越来越严格，合规管理能使公司更好适应监管要求，稳健经营。

     “我反复强调需要靠高管和队伍的敬业精神。所有风险的制度都是对已有风险的认知，尤其是我们可以预测到的风险认知的把握和处理。出风险的往往是未知的方面，这些是无法在体系和制度里实现的。因此，高管的敬业态度和责任心，也是规避风险非常重要的方面。”张维功说。
 

       铺路国际化未来

       电影《天堂电影院》有句经典台词：“如果你不出去走走，你就会以为这就是世界。”

      “用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团”，是阳光的长期目标。早在2004年5月，阳光在《招股说明书》中就已勾画了远景：“公司将根据业务发展情况和中国保监会的监管政策，适时申请专业的寿险子公司和投资子公司，努力将公司建设成为国内一流的、国际有影响力的金融保险服务集团。”

        具体到“四步走”战略中，阳光进行了如是规划：第一步，用3年左右时间，打造中国最优秀、最具成长力的新兴保险公司。第二步，用10年左右时间，打造中国最具品质和成长力的保险集团；第三步，用15年左右的时间，打造中国最优秀的保险金融集团；第四步，用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团。

        2006年出台的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》提出：支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。阳光便已从中看到先机：直接设立保险控股公司，实行产险、寿险综合经营，跨越现有产险控股寿险的常规模式，在更高起点上搭建更好的平台，分业经营，并实现资源共享。

       2007年3月20日，阳光筹建保险控股公司，并同时组建寿险公司的方案获得保监会批准。2007年12月17日，由阳光保险控股公司发起的阳光人寿正式成立；2008年1月23日，阳光保险控股公司正式更名为阳光保险集团公司。至此，阳光保险集团产、寿险综合经营平台搭建完毕，跃身为全国七大保险集团之一。

        张维功认为，金融之间有关联性，包括金融各板块之间的统一性，银行、保险、证券等相关的金融板块，必然有很多相互联系。随着综合经营步伐的深入，金融集团化必然成为格局。

        随着阳光集团的建立，阳光已初步搭建起了集团的平台和架构。“这个集团平台非常重要，一方面可以很好地进行资源整合和价值提升，另一方面集团今后可以在战略层面更多地发挥作用，比如战略的整体把握，重大创新、新模式探讨等。”

        在实现国际化方面，阳光亦有条不紊地推进之中。首先体现在人才的国际化上。阳光在2009年世界金融危机去华尔街抄底多名优秀投资人才后，在集团的高层不断充实着国际化人才。阳光集团、产、寿险班子成员中，有超过近一半具有海外和外资公司高管经验，熟悉国外保险市场和国外保险公司的运作。这支多元化的高管团队使阳光在重大经营战略决策、运营管理等方面，既能准确把握国内金融行业的特点，又能融入国际先进管理经验的元素，有效保证了公司决策管理的前瞻性、领先性和实用性。

       阳光国际化，还体现在国际合作与交流方面。“与国际知名保险企业的合作，很大意义在于去了解国际市场，了解国外的游戏规则，开阔我们的视野。”张维功说。

         阳光国际化，还有国际业务的拓展。阳光的股东和大客户中有很多国外项目，作为全面保险方案的提供商，阳光积极通过与相关国家的保险机构的合作，将阳光的服务从国内延伸到国外。2009年12月，阳光在非洲赞比亚签署的一张保单的保费收入就高达100万美元。除了保费收入外，这些服务项目更大的价值在于为阳光了解国际市场、培养人才提供了一个良好的平台。

         阳光的国际化，更体现在经营管理上。阳光的五十字箴言的第一句便是“集众家之长，取自我之道”。阳光在经营管理中，虚心学习海外的先进经验，并按照国际化的标准来规划、建立自己的经营管理目标和体系。“我们不仅要看我们在国内处于什么水平，我们更要知道在国际上处于什么水平，以明确企业发展和努力的目标”。阳光战略创新中心负责人说。

        管理大师彼得•德鲁克曾说：“组织与人一样，都应了解自己的思想，明白自己的努力目标，知道自己要走什么路，对自己的价值观有清醒的认识，清楚自己的优势与工作方法，然后，才能明确自己的方向，检验自己的成败，决定自己的归属。”此要意在于：一个企业必须有明确的目标和清晰的战略，否则就会迷失方向、迷失自己。

        对于阳光以及阳光掌门人张维功来说，阳光要成为领先的保险公司，“我这个人不太愿意干第二的事。”张维功笑言。

        对手永远来自自己。一如哈佛大学经济学家迈克尔•波特那句名言，“竞争的真正意义并不在于打倒对手，而在于使自己做得更好，继而使自己的企业变得与众不同。”

       阳光的未来，会有另一番风景。